Peter Logtenberg over: Kracht zonder macht

| Peter Logtenberg en zijn review.

Boekrecensie Peter Logtenberg
Titel: “Kracht zonder macht”
Auteur(s): Kees Lindhout, Chester Jansen, Jos Van Rooyen en Harro Philip

Kracht zonder macht boek staand1Centraal thema in het boek is het nieuw ontwikkelde 10S model waarmee ketens van bedrijven (en afdelingen binnen bedrijven) beter samen kunnen werken. Deze samenwerkingsrelaties kenmerken zich doordat geen van de schakels macht heeft over de ander, maar dat men wel afhankelijk van elkaar is. Omdat het doel van de samenwerking niet altijd even belangrijk wordt gevonden door alle partijen, is er ook niet altijd de juiste focus en energie. Een korte zoektocht op internet leert dat beïnvloeden zonder macht een thema is dat door verschillende bedrijven in diverse contexten is opgepakt.

Ketens zijn gebaat bij maximale stabiliteit om over langere perioden diensten aan de eindklanten te kunnen leveren, maar moeten ook flexibel zijn om zich aan veranderende (markt)omstandigheden te kunnen aanpassen. Vandaar de titel “Kracht zonder macht”. Volgens het boek begint de oplossing bij het aanwijzen van een regisseur die voldoende mandaat heeft over alle schakels in de keten, waarna een Plan-Do-Check-Act (Deming) cyclus van bijvoorbeeld drie maanden voor flexibiliteit zorgt. Daarbij wordt de Agile werkwijze veelvuldig gebruikt, waaronder een “backlog”, “poker”-techniek voor planningen, et cetera.

Na lezing blijft een gevoel hangen, “Dit ken ik al”. In principe is dit ook zo. Het zou echter te gemakkelijk zijn het boek af te doen met de gedachte “oude wijn in nieuwe zakken”. “Kracht zonder macht” geeft namelijk ook een goed overzicht van “best practices” waarmee je jezelf staande kunt houden in een omgeving waarin je geen macht hebt en je het moet hebben van jouw invloed. Eigenlijk precies het soort situatie waarin je als testprofessional gewoonlijk zit.

Een sterk punt van het boek vind ik dat de auteurs de principes uiteenzetten die zijn gebruikt bij het opstellen van het 10S model en dit in de latere secties ook als leidraad gebruiken. Wat mij betreft zijn deze principes bijna belangrijker dan het model zelf, omdat ze de houding van jezelf als professional betreffen. Het 10S model zelf is een (nuttige) uitwerking van het Plan-Do-Check-Act principe van Deming, waarbij een cycle ongeveer drie maanden duurt.

10S model

 

 

 

 


Figuur 1: 10S model, overgenomen uit "Kracht zonder Macht".

De onderliggende principes zijn de volgende:

1) Werk vanuit een visie
2) Organiseer de regie
3) Werk met alle mensen
4) Creëer een ritme van verandering
5) Durf te veranderen
6) Meet en borg de verandering

Het lijkt een open deur, maar dat is het eigenlijk niet. Want zoals altijd gaat het erom of je de principes ook werkelijk toepast in het dagelijkse werk.

En dat geldt natuurlijk ook voor mij. Pas ik deze principes zelf ook toe in mijn opdrachten als testmanager? Een testmanager is immers ook een soort regisseur.

Om hier inzicht in te krijgen ben ik uitgegaan van drie opdrachten. In de eerste opdracht werd een machine ontwikkeld waarmee de klant zelf producten van het bedrijf kan kopen. Deze machines zijn op diverse locaties beschikbaar. De tweede opdracht betrof de ontwikkeling van een site waar kopers en verkopers elkaar ontmoeten en tegen elkaar op kunnen concurreren. De derde ging over een website waar de klantgegevens die over meerdere backend-systemen waren verspreid in een tussenlaag werden gebufferd.

“Werken vanuit een visie”
In al deze opdrachten was werken vanuit een visie het eerste waaraan aandacht gegeven moest worden. Collega’s kennen je niet en moeten zo snel mogelijk weten wat ze aan je hebben en wat je van ze wilt. Formeel zou het Mastertestplan en de plannen daaronder gezien kunnen worden als jouw visie op het project en de organisatie. De methode 10S gaat echter uit van een statement van enkele regels tot hooguit een A4 en is vooral een communicatiemiddel.

In de praktijk steek ik daarom mijn testplannen in vanuit de gedachte dat iedereen die het plan leest, op elk moment dat hij stopt met lezen, het belangrijkste heeft meegekregen. Alles wat verderop in het document staat voegt alleen maar details toe.

Belangrijker nog is het laten zien van jouw visie in gesprekken, veel collega’s zullen jouw testplan waarschijnlijk nooit lezen. Belangrijk is dus een pitch klaar te hebben van hooguit een minuut waarin je jouw visie op jouw taak uit kan leggen.

In de drie projecten die ik eerder noemde was dit laatste van doorslaggevend belang om mensen mee te krijgen en ze zover te krijgen iets voor mij te gaan doen. In geen van deze opdrachten was er namelijk een formele organisatie en het was zeker niet vanzelfsprekend dat iemand iets voor de ander deed. Daarom ben ik, zeker in de opstartfase, veel bij mensen langs geweest om kennis te maken, mijn visie te delen, maar ook om feedback te krijgen.

“Organiseer de regie”
Essentie is dat je als regisseur mandaat nodig hebt van de verschillende afdelingen waar je mee te maken hebt. Regelmatige afstemming met die afdelingen, waarin zowel de planning als rapportage worden besproken, alsmede de verwachtingen voor het vervolgtraject. Zitten we nog steeds op één lijn? Mij hielp het enorm om elkaar bijvoorbeeld wekelijks te zien, ook als er niets te bespreken was. Je hoeft dan niet continu te zoeken naar een plekje in de agenda. En je hebt gelijk de mogelijkheid om ook andere zaken te bespreken of elkaar nog beter te leren kennen. Uiteindelijk heb je geen macht en helpt het als mensen graag iets voor je doen. Zeker in “politiek getinte” organisaties helpt dit enorm.

“Werk met alle mensen”
In het boek wordt met dit punt bedoeld dat je uiteindelijk alle medewerkers van een organisatie mee wilt krijgen in een verandering, maar in het begin klein kunt starten. Als testmanager is dit principe net zo valide! In al deze opdrachten was er in het begin een kleine groep direct betrokkenen die zich gaandeweg steeds meer uitbreidde. Vaak had dit te maken met een voortschrijdend inzicht in wie betrokken zou moeten zijn. Soms ook door de gekozen fasering. Veel collega’s die ik later sprak, hadden zich al laten overtuigen door de successen die zich via de wandelgangen vanzelf verspreidden. Of door de verhalen over de gedane escalaties. Zij kozen eieren voor hun geld en werkten direct mee.

"Creëer een ritme van verandering"
De essentie volgens de schrijvers is dat je niet teveel van tevoren in detail moet willen bedenken. Langere perioden zijn lastig te overzien, vaak zijn dingen toch anders dan we eerst dachten. Al die voorbereidingstijd blijkt dan weggegooid. Als testmanager heb ik wel een plan en planning, maar dat gebruik ik om te sturen naar de stip op de horizon. De precieze route, de details, vul ik gaandeweg verder in. Nieuwe inzichten kan ik daardoor makkelijker toepassen in trajecten die erna komen. Bij de opdracht waarin we gegevens bufferden was dit ritme ingebouwd door de Agile werkmethode van het project. Bij de ontmoetingsplaats voor kopers en verkopers hebben we dit gecreëerd door dakpansgewijs te werken. Elke maand functionaliteit bijbouwen en vervolgens testen. In elke testperiode kon daardoor opnieuw bekeken worden, afhankelijk van de resultaten van de vorige dakpan, welk type testen uit het mastertestplan uitgevoerd kon(den) worden. Bij de machine waarmee klanten een product konden kopen ontstond dit ritme door de dynamiek van organisatie zelf en het voortschrijdend inzicht.

“Durf te veranderen”
Veranderen is eng. Echter, als je vandaag doet wat je gisteren deed, krijg je wat je gisteren kreeg. In het testvak komen we vaak in situaties waarin dingen anders moeten dan in het verleden, omdat de werkwijze of procedures gewoon niet passen op het nieuwe project. Of omdat resultaten sneller moeten worden behaald dan de procedures toelaten. In elke opdracht kom ik dit tegen. Maar mijn visie daarop is: verander ook niet meer dan absoluut noodzakelijk!
Procedures geven immers ook stabiliteit en zekerheid over wanneer je resultaat hebt en wat dit resultaat dan is. Bij al mijn opdrachten hielp het door uit te zoeken waarom een procedure op een bepaalde manier was ingestoken, wie verantwoordelijk is en wat de mogelijkheden zijn om te versnellen. Vergeet ook niet dat het eerder genoemde principe “Werk met alle mensen”, ook echt iedereen betreft!

“Meet en borg de verandering”
Dit klinkt moeilijk, maar gaat volgens het boek eigenlijk vooral over het vastleggen van de resultaten van wat je doet en dit delen met de betrokkenen. Binnen het testvak wordt dit traditioneel door het schrijven van rapportages gedaan. Communicatief hebben rapportages ook hun beperkingen, de ontvanger kan niet even een vraag stellen als iets niet helemaal duidelijk is. In de drie projecten die ik noemde heb ik zelden buiten de formele afsluitende rapportages om, voortgangsrapportages hoeven opstellen. Door voortgang tussen de bedrijven door te delen met projectleiders, acceptanten en overige betrokkenen, was er eigenlijk geen behoefte aan en was iedereen op elk moment op de hoogte.

Conclusie
Het je eigen maken van bovenstaande principes kan goed helpen om je staande te houden in complexe organisaties. Voor mij zijn alle zes de principes die in het boek worden beschreven belangrijk om te slagen in een opdracht. Twee steken er echter met kop en schouders bovenuit. Dat zijn “Werk vanuit een visie” en “Werk met alle mensen”. Ik heb het meegemaakt dat medewerkers uit de organisatie zich onvoldoende bewust waren wat de opdracht van de testgroep was en niet beseften dat de doelen belangrijk waren voor het bedrijf als geheel. Daarnaast is het een valkuil om alleen te werken met een beperkt kringetje van collega’s die ons positief gezind zijn. Het is juist die andere, meer kritische groep, die als je ze mee hebt, de acceptatie binnen de organisatie kan vergroten. Zij leveren vaak belangrijke input, ondanks dat het niet altijd is wat je graag wilt horen. Meestal zijn het punten die belangrijk blijken op het moment van afronden van de opdracht. Je kunt het dan maar beter op tijd weten!